¿Por qué la metodología Lean Startup es tan difícil?

El original de Alberto Peralta apareció aquí.

En esta ocasión nos ha parecido interesante traer al blog un artículo de Giff Constable sobre las dificultades en la aplicación del modelo Lean Startup. Como indicamos habitualmente en estos casos la traducción no es literal sino adaptada a las circunstancias que, tanto en España como en Latinoamérica, vivimos habitualmente al crear nuevos proyectos de negocio. El artículo original se puede consultar aquí.

Cuando “Lean Startup” salió a la luz se le recibió con dos posturas erróneas (y ahora que ha llegado a nuestros países latinos esos errores se repiten):

  • “¡Es una hoja de ruta que garantiza el éxito”.
  • “¡Pero qué listillos! Lo que decís ya lo hacemos desde hace años”.

Sin embargo, por desconocimiento, por falta de experiencia, o por lo que sea, resulta que quienes adoptan una de esas dos posturas creen que Lean Startup se reduce a:

  • Pedir a los clientes que digan lo que quieren (o que confirmen que el producto o la idea del futuro negocio es buena);
  • Etiquetar al producto como “PMV” (o MVP por las siglas en inglés de Producto Mínimo Viable);
  • Probar una nueva idea cada 10 minutos;
  • Hacer las cosas con pocos recursos e incluso con poca calidad.

En fin, para aquellos que seais nuevos y que no conozcáis Lean Startup por favor seleccionad la categoría Básicos para formaros una idea correcta de lo que es la metodología. Para los que ya la conozcáis, a lo mejor pertenecéis a alguno de los dos grupos. Me gustaría escuchar vuestros argumentos, porque necesariamente esto no es una religión, con alguien hablando ex-catedra. Pero quizá en el contraste de opiniones sí podamos ganar ambas partes mucho (que lo que nos jugamos ambas también es mucho).

En pocas palabras, y siguiendo a Giff, ¿qué significa Lean Startup, especialmente en las primeras etapas?

  • Pintar el negocio como un conjunto de hipótesis. Esa pintura NO es única. Al ser hipótesis realmente se pueden hacer muchas sobre cada elemento que formará el negocio (imaginación al poder).
  • Salir a la calle a hablar con los posibles clientes (y dejar aparcadas un momento las maravillosas ideas que tenemos para el nuevo negocio).
  • Desafiar sin piedad cada una de esas ideas / hipótesis iniciales con experimentos que traten de hundirlas.
  • Una manera rápida y poco costosa de crear confianza (del equipo fundador y de los clientes) en una idea de negocio.
  • Dar prioridad a aprender a partir de validaciones (hechos) en vez de a crear el producto y crecer artificialmente.
  • Realizar iteraciones (cambios pequeños) rápidas que con el objetivo de validar (aprender) NO de conseguir aceptación por parte de los clientes.
  • Medir el progreso y hacer que esa información realmente sirva para tomar decisiones y avanzar en la identificación de un modelo de negocio viable. Si una métrica no permite identificar el paso siguiente es una métrica inútil.

Todas son tácticas pensadas para minimizar el riesgo de innovar (que para Lean Startup supone crear o renovar un modelo de negocio) de la forma más eficiente posible.

Pero, ¿por qué algo que está tan definido, tan controlado, es tan difícil de llevar a cabo?

1. Problemas de personalidad múltiple.

Es muy difícil equilibrar el campo de distorsión de la realidad (la particular visión del creador de un negocio, como la llamaba Steve Jobs) con cuestionarse sin piedad esa forma de ver las cosas. Se necesitas un montón de confianza para atraer a otros para formar un equipo creador de un negocio y para atraer financiación y a la vez hay que ser muy humilde y ponerse en cuestión un@ mism@ frecuentemente.

2. “No me quites mi fantasía”.

La visión es ilusionante y es lo que nos impulsa como fundadores y como innovadores. A nadie le gusta enterarse de que está equivocado. Es humana posponer e incluso olvidar las malas noticias. Cuando se está feliz diseñando y construyendo productos en la torre de marfil la visión es perfecta al 100%, los clientes están contentos el 100% del tiempo (vale, no hay ninguno pero eso es irrelevante) y el potencial del negocio es inimaginable. E incluso, a veces (a alguien seguro que le suena), se puede obtener una valoración interesante de algunos inversores incluso sin haber pisado el mercado (es cierto que esto sólo les pasa a empresarios que intentan su segunda aventura).

Y, por supuesto, también está la fantasía de ser Steve Jobs, y escuchar sólo a la vocecita dentro de la cabeza (eso sí, sin tener en cuenta la increíble cantidad de recursos y el talento que Jobs podía poner en juego para resolver un problema).

3. “Yo ya soy un experto”.

Este es un asunto traicionero. La experiencia en un sector puede ser una ventaja decisiva para un nuevo negocio. Desafortunadamente muchos expertos consideran que su conocimiento y experiencia son hechos probados, no hipótesis. Primero, si lo que se quiere es innovar parece lógico que se debe estar dispuesto a cuestionar esa experiencia porque se pretende crear un nuevo contexto (es lo que tiene querer innovar). Y segundo, resulta que la mayoría de los expertos lo son en un campo concreto. Y habitualmente ese conocimiento NO tiene nada que ver con construir un negocio viable que utilice esa experiencia (el ingeniero sabe de ingeniería, no de ganar dinero con la ingeniería).

Por otro lado, es difícil admitir que la experiencia pueda ser una desventaja (algo así como un corsé que impida llegar a conocer lo que realmente necesitan los clientes). Es muy importante relacionar innovación con suposición (sin pruebas). A partir de ahí, todo es más fácil.

4. Lean no tiene relación con financiación o con crecer.

En casi todos los sectores conseguir financiación es un logro muy importante. En nuestro entorno latino hay variantes: Conseguir financiación de una entidad pública o de un banco en España es un hecho principal en la vida de un nuevo negocio; conseguir convencer a unos inversores privados o corporativos es un éxito en Colombia o en México. Ese éxito puede dar conceder estatus de estrella del rock al que lo consiga por lo menos durante un tiempo. En realidad es un arma de doble filo dependiendo del aprovechamiento que se haga de esa financiación o de la distracción que suponga. La CLAVE es pensar que la financiación proporciona oxígeno pero no es lo mismo que tener éxito. Dicho de otra forma, aunque los 2 proporcionan dinero fresco, conseguir financiación no es lo mismo que vender y mucho menos que tener un modelo de negocio viable.

En relación al crecimiento, los VCs (inversores) quieren ver crecimiento pero no siempre se preocupan de si es sostenible o de si es significativo, especialmente en las primeras etapas (saben que con conseguir un mínimo les vale para salir y colocar su posición a un tercero). Y claro, no es lo mismo fabricar crecimiento a base de talonario que utilizar Lean para asentar el crecimiento recorriendo rápidamente los pasos del desarrollo de clientes intentando consolidar ese crecimiento sobre segmentos de clientes predecibles y medibles. El tiempo en el que se consiga el crecimiento puede ser el mismo. Pero en el caso Lean se consigue a base de sudor y se recompensa con solidez.

5. No nos “concentramos” en el desarrollo del producto / servicio.

Con demasiada frecuencia el creador del negocio exige: “¡Quiero crear mi Tessssoro!”. Y claro, Lean prioriza aprender antes que tener el producto.

Y es normal aspirar a cumplir la visión, a crear la solución, cuanto antes. En muchos momentos Lean recomienda: “Se paciente, ve paso a paso, mantén los pies en la tierra”. Pero ser paciente es duro. Y en casi todos los sectores se pueden producir espejismos: Para el desarrollador de software, la fecha de lanzamiento puede parecer un logro, pero todos sabemos que no lo es. Para el que quiere tener un restaurante el momento de la apertura es principal, pero tampoco lo es. Contratar empleados para cubrir un servicio puede parecer un avance, aunque nada más lejos (sobre todo con legislaciones laborales como la española).

Este punto 5 es para Giff el más peligroso pero también para todos los que seais creadores por naturaleza. A los que os guste diseñar y construir cosas, y cuanto más grande sea vuestra visión (cuantas más cosas se quiera alcanzar con el negocio), más necesario se hace tener un método que os baje al suelo. Si tienes capacidad para crear, genial. Apóyate en Lean para confirmar qué y cómo. Para ser disciplinado.

6. El miedo a un falso negativo.

¿Es posible que Lean descarte negocios que podrían ser interesantes por seguir un método determinado? Pues se han dado casos.

La leyenda de la creación de negocios se nutre de la “paradoja de los supervivientes” (Giff la llama “Survivor bias”). Realmente la creación de negocios es como un iceberg y tan peligrosa como ellos. Algunos éxitos sobresalen por encima del agua y la gente se deja hipnotizar por sus acciones, su insistencia y por su éxito. Pero ignoramos la gran cantidad de nuevas empresas que hay bajo el agua que no lo han conseguido, independientemente de su insistencia y visión. Por tanto, sí. Quizás habría que insistir. Pero ¿cuándo empieza el espejismo? Es donde intervienen las métricas que sirven para algo.

Por otro lado, las personas a menudo son víctimas de la fórmula “todo o nada” al diseñar sus productos y servicios. En otras palabras, ¿por qué molestarse en probar algo que no está completo si se sabe que fracasará inevitablemente? La respuesta, por supuesto, porque ayuda a aprender (paciencia, ¿recuerdas?). La segunda cuestión a recordar es que si es necesario que todas las piezas del rompecabezas que es un modelo de negocio encajen perfectamente con el fin de alcanzar el éxito entonces las probabilidades de alcanzarlo realmente son pocas ciertamente (incluso menos de lo normal).

Aquí se puede percibir una contradicción. Por un lado Lean pide paciencia, seguir paso a paso el proceso de aprendizaje y por otro salir a la calle a validar hipótesis con la mayor velocidad posible, hasta el punto de salir con productos sin terminar (los famosos PMVs). Contradicción o no, hay un complemento evidente entre ambos. El proceso de aprendizaje es eso. Un proceso. Y en un momento determinado del proceso es necesario un producto. ¿Tiene que estar terminado para aprender? No. ¿Tiene que estar terminado para vender? Tampoco. ¿Tiene que estar terminado para salir a Bolsa? Quizá, sólo quizá, tampoco.

7. Es un método complejo.

Ahí van unas cuantas excusas: Lean Startup parece un método científico, pero no lo es realmente. Las variables serán difíciles de aislar. Los resultados no serán concluyentes. El tamaño de las muestras será pequeño. Es muy fácil creer que: “Puesto que al final tendré que usar mi instinto ¿por qué hay que hacer todas estas pruebas?”. Son sólo ejemplos. Hay muchas más.

La realidad es que Lean es un método. Y como todo método tiene sus pasos. En este caso, más que complejos, los pasos requieren mucho trabajo. Pero mucho, mucho. Y para muchos crear un nuevo negocio debería ser un camino de rosas (sin espinas, por favor).

8. Es incómodo.

Con Lean cualquiera pone sus ideas, su reputación y su experiencia en el limbo. Realmente, Lean obliga a ponerse delante de los clientes con grandes posibilidades de fracasar. En última instancia y si se está siendo riguroso, no hay posibilidad de esconderse. De hecho, la fórmula se basa en el fracaso, la identificación de lo que condujo al fracaso, recomponerse, volver a ponerse delante del cliente y empezar de nuevo.

La incomodidad por tanto viene de:

1) Hay que poner en entredicho la experiencia.

2) Hay que estar dispuesto a fracasar repetitivamente y aprender retrocediendo.

3) Hay que asumir una carga de trabajo tremenda en las primeras fases.

9. No hay manual de referencia para cada caso.

Lean startup defiende que toda innovación (creación de un nuevo modelo de negocio) tiene su propio contexto. Las prioridades y tácticas difieren enormemente en cada caso. Pero es la misma realidad a la que tiene que enfrentarse el modelo tradicional. Pero en Lean se indica desde el principio.

Eso sí. Lean presenta un único camino a seguir en la búsqueda de esas prioridades, tácticas e identidad.

Giff termina concluyendo que hay una lucha en la cabeza de los emprendedores y de los desarrolladores de negocios nuevos por aceptar Lean Startup. En nuestros países latinos esa lucha es evidente por el cambio de rutinas, de enseñanzas (¿cómo es posible que lo que se nos dijo durante tanto tiempo, como por ejemplo, las bondades del plan de negocio, de un buen plan comercial, etc., realmente estén hundiendo más negocios que salvándolos?), de fuerzas en un nuevo proyecto (las ideas geniales ya no son las que marcan las prioridades), etc. Y hay miedo (a perder el tiempo, a encontrarse de verdad con lo que supone crear un negocio, a lo que supone desarrollar una nueva línea de negocio, a asumir que no existe un modelo de negocio ni siquiera en una empresa consolidada, etc.). Es más, Giff, Steve, Eric y cualquiera que estamos en este lado de la película tenemos confirmado que el mensaje Lean sólo es creíble cuando el emprendedor o el intraemprendedor se ha enfrentado ya un par de veces al fracaso siguiendo el modelo tradicional. Y parece que no hay forma de evitarlo.

Lecciones aprendidas.

1) Parece que los españoles y los latinoamericanos estamos repitiendo errores de interpretación que ya cometieron nuestros predecesores norteamericanos en cuanto a Lean Startup se refiere.

2) Lean Startup sugiere varias tácticas para minimizar el riesgo de fracaso al innovar, al crear un nuevo negocio.

3) Lean Startup está compitiendo en la cabeza de quienes crean empresa por las rutinas, enseñanzas y miedos alojados ahí por el método tradicional de crear empresas que ha demostrado su eficiencia hundiendo nuevas empresas y líneas de negocio.