¿Necesitamos un plan de negocios?

Es el título del debate que empezó Carlos Adán Cortés en LinkedIn (se puede seguir el debate aquí).

Me permito copiar mi contestación aquí por si pudiese ser de interés:

Hola Carlos, empiezo mi respuesta con el último párrafo del artículo (y que, para variar en estos casos, me parece bastante objetivo): “Hoy en día el emprendedor [hablando del caso que describe el artículo] afirma que definitivamente volvería a elaborar un plan si comenzara un negocio nuevo. Pero se mostraría mucho más conservador en sus proyecciones financieras y le restaría importancia a su utilización. Lo haría mucho más breve e incluiría los principios esenciales sobre los que se basa un negocio de tal manera que el propósito fuera hallar dinero”. En otras palabras, él modificaría la estructura del plan de negocios para que pudiera adaptarse a un nuevo negocio (en otra parte del artículo se mencionan los cambios constantes que ese plan sufrió y sufre).

Ambos planteamientos (simplicar el plan y modificarlo habitualmente) son consecuencia de una realidad: Un nuevo negocio no es la hermana pequeña de una gran empresa, o de una empresa consolidada (la frase es de Steve Blank). Es decir, las herramientas y las estrategias para crear un nuevo negocio son distintas a las que se utilizan en un negocio ya consolidado. Y, en mi opinión, tiene su lógica (el plan de negocio es una herramienta de negocio consolidado).

¿Por qué? Porque un nuevo negocio, durante su creación, se pasa cada minuto del día BUSCANDO un modelo de negocio que le permita vender repetititvamente Y crecer (un negocio consolidado se pasa el día EJECUTANDO un modelo de negocio que le permite vender y crecer). Y si está buscando y no está ejecutando, las cosas que hay que hacer son distintas. Nosotros solemos decir que hay que “gestionar la incertidumbre” (expresión de Eric Ries). El plan de negocio NO sirve para gestionar la incertidumbre (es una herramienta de ejecución, no de búsqueda).

Cuando se quiere crear un nuevo negocio lo primero a lo que se enfrenta cualquiera es a la incertidumbre. No se conoce prácticamente nada: Ni quiénes serán los clientes que paguen, sus problemas o lo que quieren, ni cómo llegar a ellos, ni las características técnicas de lo que quieren, ni cómo captarles, ni cómo retenerles, ni cuánto cobrarles ni cómo, ni qué recursos, actividades, socios o costes tendrá el modelo de negocio. En el mejor de los casos, sólo existe la visión del equipo creador del negocio sobre lo que les gustaría hacer. El plan de negocio NO permite desarrollar completamente esa visión, que al principio está compuesta de puras hipótesis, para después, metódicamente, ir contrastando cada hipótesis y las relaciones causa-efecto entre las distintas hipótesis para ver cómo pueden ir encajando en un modelo de negocio que pueda vender repetitivamente y crecer.

Y es que la incertidumbre necesita de un método, similar al científico, de “prueba y aprende”, con métricas que muestren qué hacer a continuación (“leading”), para ir reduciéndola y tratar de identificar, como primer paso, el producto que encaja con el mercado. Como segundo, el modelo de negocio que es capaz de vender repetitivamente ese producto. Y como tercero, el modelo de negocio que es capaz de crecer. Ese método se llama Desarrollo de Clientes (en inglés Customer Development) y es el corazón de Lean Startup, que son un grupo de metodologías que ayudan a crear modelos de negocio en situaciones de incertidumbre ordenando el proceso de búsqueda propio de un nuevo negocio o de un negocio que quiere innovar empresarialmente hablando (innovación aquí se debe interpretar como el proceso que lleva a crear elementos nuevos que modifiquen total o parcialmente los modelos de negocio existentes, y en muchos casos ineficientes o inviables económicamente hablando). El plan de negocio, sus propuestas comerciales, sus estrategias de marketing y sobre todo sus proyecciones financieras no tienen en cuenta ese proceso, no tiene capacidad para ordenarlo ni ofrece indicadores o métricas adecuadas (mayormente son “lagging”) para controlarlo.

Otro de nuestros argumentos más repetidos es de Steve Blank: El plan de negocios de un nuevo negocio no aguanta ni el contacto con el primer cliente.

En cualquier caso, no es un ataque a la validez del instrumento “plan de negocio”. La mía es una reflexión sobre su utilidad en la creación de negocios y sobre el apego que ha generado entre tantos “expertos”. Sólo hay que recordar el porcentaje de fracasos, sostenido en el tiempo, y el despilfarro de recursos (tiempo, dinero, ilusiones) que su utilización ha producido hasta la fecha.

Realmente, tiene que haber algo mejor. Y resulta que lo hay. Aunque en ningún caso es un camino fácil o exento de un riesgo y una exigencia elevadísimos (cuestiones éstas que en el plan de negocio incluso se llegan a obviar, en el colmo del desatino).

Por ello, y aún a riesgo de extenderme todavía más (disculpas por ser tan plasta), parece que lo apropiado (teniendo en cuenta que incluir de golpe todos esos factores que indicas es inabordable para los creadores de un negocio) es contemplar la creación de un negocio como un proceso que permita ir acotando cada uno de ellos dentro de unos límites manejables y ordenarlos todos en uno o varios modelos de negocio (¡¿he dicho varios?!… A los defensores del plan de negocio ese “varios” tiene que dolerles mucho pero en creación de negocios, ¿por qué el modelo que se pone en el plan de negocios que se ha redactado es el bueno? ¿Hay distintas formas de conseguir lo mismo? ¿Cuál es la mejor? ¿Habría que hacer entonces muchos planes de negocio? ¿Quizá habría que plantear varias formas teóricas y luego ir registrando las variantes según se van confirmando hasta que empiecen a converger a uno o varios modelos que funcionen?).

Y claro, el plan de negocio es incapaz de manejar tanto la multiplicidad de modelos de negocio teóricamente posibles como la multitud de alternativas adicionales que cuando uno sale a la calle a confirmar las teorías se encuentra.

O sea, un desastre que produce los resultados que todos conocemos en creación de nuevos negocios.

Lecciones aprendidas:

  • El plan de negocios es una herramienta ideal para ejecutar un modelo de negocio que ya vende repetitivamente y que ha demostrado capacidad de crecimiento.
  • El plan de negocios es inútil en situaciones de incertidumbre y de innovación, en las que se necesitan procesos que ayuden a BUSCAR un modelo de negocios que pueda vender repetitivamente y crecer.
  • Ese proceso de búsqueda se puede ordenar utilizando la metodología Lean Startup que utiliza 3 grandes herramientas: El diseño de modelos de negocio, el Desarrollo de Clientes y el Desarrollo Ágil de productos.
  • El plan de negocio no incorpora el proceso de búsqueda de un modelo de negocio ni las variantes que ese proceso de búsqueda produce.

¿Quién es Alberto Peralta?