Innovar, Desing Thinking y las metodologías Lean. Los cambios regulatorios.

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Hace unos días releía este artículo de Steve Blank sobre la innovación y sus tipos. Según él los tipos de innovación empresarial, desde un punto de vista teórico, son:

  1. La que se genera por la iniciativa individual. Lo que en castellano de aquí llamamos “ideas felices”. O sea, la creación de algo nuevo que se le ha ocurrido a un individuo por algún hecho o por que es un genio/a.
  2. La que se produce al tratar de mejorar un proceso. Normalmente hablamos de mejoras en producción (ingeniería, diseño, producción misma), aprovisionamiento, almacén, o cualquier otro proceso. Es la que tradicionalmente se ha trabajado en las empresas y en la que se apoyan los nuevos negocios para intentar encontrar un hueco en sus mercados. No requiere el cambio del modelo original del negocio.
  3. La innovación continua. Supone la modificación del modelo original de negocio habitualmente (aunque no únicamente) introduciendo propuestas de valor complementarias, sin modificar los segmentos de clientes. Steve la califica como “difícil” porque obliga a una revisión constante del modelo de negocio y podría llegar a modificarlo rompiendo con el original (como les pasa a Amazon o a Apple). Quizá sería interesante utilizar alguna de las técnicas que describe Nick en esta presentación para pasar de la mejora a la innovación continua.
  4. La innovación disruptiva. El concepto original de Clayton Christenson (The innovators Dilemma) plantea un tipo de innovación que crea productos y servicios que colocan a los competidores ante el siguiente dilema: “Aunque hemos hecho las cosas bien, hemos seguido el manual y hablado con el mercado, etc., la aparición de ese producto hace que tengamos que retirarnos hacia el segmento con mayor poder adquisitivo para venderle productos con mayor margen / menor volumen o que tengamos que preparar el cierre). Y aunque ese concepto hoy ha cambiado, para admitir que la disrupción ya no sólo viene del que es capaz de ofrecer lo mismo con un coste menor, con una calidad menor y con un margen menor, para incluir quizá a quien ofrece también conveniencia (en términos de conseguir el encaje producto / mercado según el estado actual de ese mercado, no según lo que se hacía años atrás). Habitualmente, sobre todo si esta innovación llega para quedarse, el modelo de negocio suele ser disruptivo también (al menos en el mercado al que se dirige la innovación).

¿A qué tipo de innovación se apuntan las startups o nuevos negocios y las corporaciones españolas?

Acabo de oír al Sr. Director General de la Fundación para la Innovación Tecnológica COTEC, D. Juan Mulet, en este evento, defender la innovación como mejora de procesos para poder utilizar mejor capital y los recursos humanos. Y su visión puramente centrada en el producto (como objeto de innovación y mejora continua) es probablemente la más extendida entre las empresas y los emprendedores españoles. También abunda, pero limitada a las instituciones españolas que “apoyan” a la innovación y el emprendimiento,  la opinión emitida por la Sra. jefa de Desarrollo Sectorial de la Cámara de Comercio de Madrid, Dª María Encinas (en el mismo evento), como un proceso “claramente” definido en un plan de negocio, que deben ejecutar equipos de multidisciplinares de empleados, “que valgan para hacer de todo”, persiguiendo una especie de mejora continua a partir de las opiniones de los clientes, que de esta forma se convierten “en el centro” del supuesto proceso de creación de la innovación. Así. A pelo. Vamos, un concepto de innovación empresarial que, teóricamente se planteó en los 60-70, y que prácticamente ha conducido a los innumerables desastres sucesivos tanto en startups como en empresas consolidadas que se han producido y se siguen produciendo (y que, entre otras cosas, han colocado a España en la situación que tenemos en cualquiera de los índices mundiales sobre innovación).

Al margen de las opiniones anteriores, creo que en España se da mucho del primer y segundo tipos de innovación. Pero fundamentalmente por la causa que genera las innovaciones aquí. Voy a tratar de expresarla en términos similares a como lo hace Jeffrey Phillips aquí. En mi opinión, en España la innovación empresarial se produce mayoritariamente por cambios en las normativas, regulaciones, legislaciones y cualquier otro tipo de normas que delimitan un mercado. Y lo que nace fruto de esos cambios pervive y subsiste mientras ese cambio permanece. Con las modificaciones normativas que afectan a un sector de la actividad económica viene la necesidad de la innovación. Como Jeffrey indica, es entonces cuando los modelos de negocio que operan cómodamente en un marco regulatorio se encuentran con la necesidad de innovar (él lo llama “burning platform“, que podría ser una “sarten con aceite hirviendo” nuestra).

¿Podría ser que las empresas y emprendedores españoles se vieran movidos a innovar por los cambios regulatorios y legislativos?

¿Podría ser que de tener alguna probabilidad de éxito la innovación empresarial española tuviera más posibilidades si nace inspirada por esos cambios regulatorios?

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No tengo respuestas concluyentes a esas preguntas. Pero me gustaría aportar algunas reflexiones que pueden ayudar a “aterrizar” esas respuestas:

  1. Para la mayoría de nosotros, los cambios regulatorios son transformaciones abruptas de nuestros mercados. Generalmente son imprevistos y con un impacto inmediato o a muy corto plazo. Suelen además producir unos efectos cuantificables enormes. O lo que es lo mismo: Los modelos de negocio que operan en cualquier sector son sumamente frágiles y la necesidad de innovarlos es patente, aunque muy pocas empresas se preparan para la urgencia con la que esa necesidad suele surgir. Las metodologías Lean (Diseño de Modelos de Negocio, Desarrollo de Clientes y Desarrollo Ágil de productos y servicios) pueden ayudar a preparar a la empresa para adecuar su capacidad de adaptación a esa urgencia, gestionando adecuadamente el riesgo, la incertidumbre y el despilfarro de recursos.
  2. La innovación empresarial, entendida como iniciativas individuales o mejoras de procesos, no es la mejor estrategia a seguir para cubrir los “agujeros” y los destrozos que causa un cambio regulatorio. En particular si esos destrozos tienen que ver con facturación u oportunidades perdidas. ¿Por qué? Por que los cambios regulatorios obligan habitualmente a actuar rápidamente, a cambios culturales internos y a moverse en entornos inciertos. La innovación sobre los tipos 1 y 2 “patina” en estas situaciones al desaparecerle literalmente el suelo bajo los pies. Las metodologías Lean, utilizadas por equipos de fundadores de negocios, son capaces de trabajar ágilmente en esas situaciones, aportando innovaciones de los tipos 3 y 4. Pero ¡cuidado! El objetivo no es crear una explosión cultural en la empresa, o una reordenación del sistema productivo que ha funcionado hasta ese momento. El objetivo es adaptarse rápidamente a un cambio regulatorio, lo que obliga a iterar y pivotar, a crear PMVs (productos mínimos viables, en donde los términos “mínimo” y “viable” adoptan unas definiciones distintas de las establecidas por Eric Ries) hasta identificar un encaje problema / solución en términos legales y que, posteriormente, deberá seguir su evolución para descubrir, evolucionar y crear a sus clientes. Si, y sólo si, el cambio permanece en el sector entonces el equipo de creadores de negocio habrá generado una unidad económica capaz de vender repetitivamente y crecer. Si el cambio ha sido sustituido por una nueva modificación, el equipo continuará persiguiendo aquel objetivo.
  3. Design Thinking, entendida como una técnica que permite identificar innovaciones a partir de las necesidades del mercado, tiene poco que hacer en estos casos. Y si mi tesis es correcta (entiendo Design Thinking como lo expone Steve Blank aquí)  y las innovaciones en España vienen en su mayoría de la mano de las modificaciones impuestas por los cambios regularios, entonces conocer las necesidades de los clientes para desarrollar desde ellas nuevos modelos de negocio es una alternativa teóricamente viable pero irrealizable en la práctica (salvo para los privilegiados que controlan la emisión / cambio de las normas). No porque Design Thinking no esté preparada para poder desarrollar esos modelos de negocio, que lo está, si no porque siempre irá a remolque de la norma y, al menos en España, no habrá acabado de conocer las nuevas necesidades de los clientes tras un cambio normativo cuando ya tendrá otro cambio encima.
  4. Los emprendedores y equipos de innovación de las empresas son los primeros que “viven” esa burning platform. Y han llegado a ella por distintas vías. Lo difícil es salir de ella rápidamente y es aquí donde la mayoría cae. Muchos, engañados por la falsa ilusión de haber encontrado una idea se encuentran con que esa idea es inviable legalmente. Los más avispados, o los que tienen más suerte, se adaptan normativamente utilizando las innovaciones de los tipos 1 o 2, pero se les olvida que ellos no tenían una posición previa en el mercado por lo que esas innovaciones se terminan convirtiendo en limitaciones para generar negocio y terminan trampeando el sistema y viviendo una vida efímera, habitualmente al pairo de algún gran cliente. Y todos ellos se enfrentan a una realidad aún más cruel: El sistema volverá a cambiar y lo que un día les permitió nacer, al no haber incorporado la innovación continua, les terminará enterrando.
  5. Esos emprendedores y equipos de innovación se enamoran habitualmente de los “tapa-agujeros”, es decir, de las oportunidades que producen las novedades o los cambios normativos (están también los que se enamoran de oportunidades que “detectan” en el mercado, pero habitualmente en España terminan sucumbiendo ante el panorama normativo complejo en el que tienen que operar). Los “tapa agujeros” son proyectos estrella, destinados a cubrir las expectativas de una empresa a la que el cambio normativo ha producido un destrozo en su cifra de negocio, o de un equipo de emprendedores que trata de acceder al mercado con un nuevo negocio. Y hay varias razones por las que, en esas condiciones, esos proyectos lo tienen muy difícil para sobrevivir: La urgencia por el cambio, que normalmente impide la adhesión suficiente al proyecto; el desconocimiento sobre las consecuencias que plantean las nuevas condiciones normativas; el hecho de no haber un cambio de necesidades entre los clientes; la exigencia de retorno en un corto espacio de tiempo, a la que no están habituados ni empresas, ni emprendedores, ni metodologías tradicionales; y el tiempo de identificación de oportunidades derivadas del cambio normativo puede ser largo. Sin embargo, las metodologías Lean, por su especial gestión del riesgo, la velocidad de creación y de aprendizaje y su Desarrollo de Clientes sí pueden ayudar a esos proyectos “tapa agujeros” a superar esas dificultades.
  6. La innovación (como consecuencia de la creatividad de los individuos) se encuentra con la oposición natural en todos nosotros que se deriva de la incertidumbre. Así, como se describe aquí, cuanta más incierta sea una situación menos atención se presta a las ideas nuevas y peor valoración tienen la creatividad y las ideas rupturistas. Y parece que sería necesario un sistema que ayude a (1) producir esas ideas y a reunirlas y ordenarlas, y (2) a darles el valor correspondiente según la nueva realidad que impone el cambio normativo correspondiente. Design Thinking tiene poco que aportar en esta situación. Siempre irá muy por detrás en la captación de las novedades que suscita el cambio normativo, ya que por definición se apoya en las opiniones de los afectados por cada cambio en la medida que produce efectos reales en su día a día y hace surgir nuevos “dolores”. Las metodologías Lean, por el contrario, al partir de las ideas de adaptación al cambio regulatorio correspondiente y por la propia agilidad integral a esas metodologías, pueden permitir una adaptación rápida (sin dejar de ir por detrás, por definición) a ese cambio y a sus consecuencias.
  7. En lo que tiene que ver con las consecuencias inmediatas (porque se pueden observar directamente) y secundarias (derivadas de las inmediatas o de malos entendidos) sobre un modelo de negocio existente (aunque sea en papel, como en el caso de los nuevos negocios) es normal que una de las primeras dificultades a las que se enfrentan ejecutivos y emprendedores por igual es  la traducción de ese cambio regulatorio a un lenguaje que se entienda (sobre todo si el cambio se ha de aceptar en la organización o entre el equipo de fundadores). Pero ni las formas tradicionales ni Design Thinking son especialmente indicadas para establecer un lenguaje común o una visualización común del modelo de negocio, por lo que esa traducción se complica enormemente y la adaptación al mismo queda enormemente lastrada. Sin ser quizá la herramienta más indicada para un modelo que ya se está ejecutando, las metodologías Lean (en particular el Diseño de Modelos de Negocio) sí dan respuesta a ese problemón: Ayudan a traducir el cambio a un lenguaje entendible por toda la organización y ofrecen un plus adicional al presentar el impacto del cambio en cada uno de los elementos constituyentes del modelo de negocio, permitiendo la identificación de ideas que compensen esos impactos, el desarrollo de modelos alternativos y de escenarios distintos.
  8. Hablando de estos modelos y escenarios alternativos que permitan innovar para adaptarse a los cambios normativos, es difícil que el diseño de éstos pueda producirse realmente en cualquier momento, si se utiliza Design Thinking o la fórmula tradicional. El impacto de un cambio normativo se incorporará al plan cuando toque. Y es normal. Estos cambios, para la mayoría, se producen sin aviso o con muy poca antelación. Teniendo en cuenta lo doloroso del proceso de planificación, la mayoría de las empresas e incluso los emprendedores sin un proyecto en marcha, suelen tardar varios meses en integrar un cambio regulatorio reciente en su plan (formalmente claro, porque en la práctica se integran cuando comienza la vigencia de la modificación, lo que implica un periodo de vuelo del negocio sin control). De nuevo, Design Thinking no parece una estrategia pensada para mejorar esta realidad, simplemente porque no es su cometido. Sin embargo las metodologías Lean sí pueden aportar una mejoría. Los nuevos modelos de negocio y escenarios que puedan surgir por un cambio normativo se pueden crear rápidamente (la revisión de las consecuencias de un cambio normativo en un modelo de negocio en conjunto no debería llevarse más de 1 hora) y es casi inmediato el diseño de alternativas, dando lugar al comienzo de un proceso de creación de la innovación que puede hacerse continuo y desembocar en la producción de innovaciones disruptivas.
  9. La identificación de las nuevas ideas y las innovaciones rupturistas y continuas vendrán como consecuencia de procesos que permanentemente promuevan la experimentación sistemática y el control de la innovación, que además pueden indicar la senda al crecimiento orgánico o natural. Un cambio normativo o legal produce una elevación del riesgo por la incertidumbre que genera. En unos casos más, en otros menos. Como ya he comentado, gran parte del problema radica en que para la mayoría de los que operan en un mercado, o de los que quieren entrar en ese mercado, esos cambios normativos son desconocidos hasta que no están encima (y si funcionan los cotilleos, chismes y “radio macuto” la cosa se puede complicar). Pero ni Design Thinking ni las metodologías Lean pueden hacer nada si no se produce un esfuerzo por implantar esa experimentación sistemática y un control (innovation accounting) que permita identificar y valorar las innovaciones según su adecuación como facilitadores de la adaptación al cambio.

Lecciones aprendidas.

  • En España tanto los “expertos” como las instituciones parecen entender por innovación un proceso de mejora continua, apoyado en la elaboración tradicional de planes de negocio y controles contables y financieros que limitan la adaptación a los cambios normativos y legislativos cuando éstos se producen y no estaban previstos.
  • En España los cambios normativos y regulatorios pueden ser la causa real de las innovaciones rupturistas y continuas. Sin embargo no parecen existir procesos que permitan aprovechar esos cambios y generar ese tipo de innovación.
  • El caldo de cultivo de ideas que promueven los cambios normativos podría ser aprovechado por quienes utilizan las metodologías Lean para ganar la partida. Design Thinking en estas situaciones quizá no es la metodología más apropiada.
  • Los cambios legislativos y normativos producen incertidumbre. Los procesos que componen las metodologías Lean (en particular el Desarrollo de Clientes) son capaces de producir ideas innovadoras que permitan crear modelos de negocio capaces de crecer orgánicamente en entornos inciertos.
  • La creación de esos modelos de negocio debe apoyarse en una experimentación sistemática y en un control de la innovación.

¿Quién es Alberto Peralta?