¿Cómo definir el perfil del Director de Innovación y qué imagen da de una corporación?

¿Director de innovación, director de marketing e innovación estratégicos, o Director de diseño de modelos de negocio y de la experiencia de clientes?

 

Hace unas semanas traducía este artículo de Steve Blank sobre los intraemprendedores, o en sus términos, la alianza rebelde.

Pero en España y en Latinoamérica no parece que lo tengamos tan claro. He estado revisando las ofertas de empleo relacionadas con la innovación empresarial (o estratégica, como la apellido yo) y en nuestras corporaciones no parece que se esté produciendo todavía ese giro que demanda un entorno cada vez más incierto y ambiguo, como el que se nos viene encima.

Dicho de otra forma, en España y en Latinoamérica las ofertas de empleo se limitan a solicitar Directores de Innovación. Y no es que tenga nada en contra de esta denominación, pero creo que supone una limitación de las responsabilidades del puesto que se plantean ya desde el mismo proceso de reclutamiento (si a un headhunter se le pide un Director de Innovación, traerá justamente eso: Un perfil técnico especializado en optimizar procesos.).

Cortesía de Justin Luebke en stocksnap.io

¿Cómo ampliar el perfil del Director de Innovación tradicional?

¿Pero qué se le puede pedir a un headhunter, si lo que se busca es ampliar la función del responsable de innovación típico? Tengamos en cuenta que hablamos entonces de una función transversal, que parece que determinadas organizaciones ya han empezado a intuir (en nuestras empresas españolas y latinas) y verbalizar (en corporaciones americanas y del norte de Europa). Hablo también de elevar su categoría: De mid-management a puesto en el consejo o board (y como mínimo en el órgano ejecutivo o gerencial).

En la identificación de esa función ampliada, el director de innovación pasaría a llamarse algo similar a Director de marketing e innovación estratégicos (sin duda se pueden plantear títulos más sugerentes). ¿Cuál sería su función? Sería similar a ésta: El Director marketing e innovación estratégicos, utilizando los principios de Design Thinking y de Lean Startup, re-imagina la experiencia de los clientes en relación a los productos y servicios de la corporación. Es responsable de aportar las mejores prácticas en diseño estratégico y de liderar el desarrollo de las “grandes ideas” innovadoras en marketing tradicional, digital, móvil y social. Es capaz de identificar nuevas formas de estructurar y mejorar los indicadores operativos (KPIs), utilizando métricas que de verdad importen (actionable metrics) para dar una mejor respuesta las necesidades reales de los clientes. Es responsable de la creación de prototipos de forma iterativa y de probar en el mercado nuevos modelos de negocio que mejoren la experiencia del cliente. Ayuda, como experto en Design Thinking y Lean Startup, a los líderes funcionales y a los equipos de proyecto. Realiza nuevas propuestas de negocio, descubre nuevos encajes producto/mercado (product/market fit) y trabaja con los equipos comerciales para asegurar que las nuevas estrategias y modelos de negocio consolidan ese encaje y generan crecimiento. Trabaja en estrecha colaboración con los expertos de las distintas líneas incluyendo ventas, marketing producción, distribución, administración, RRHH y alta dirección para crear una experiencia de cliente coherente. Proporciona apoyo estratégico y comercial al equipo de Desarrollo de Negocio. Actúa como líder de opinión interno y externo sobre tendencias estratégicas, tecnológicas y de análisis emergentes y multicanal. Aprovecha las nuevas tecnologías, los modelos basados en experiencias, las redes sociales y cualquier servicio que permita conocer la voz de los clientes para hacer llegar el significado de “valor para el cliente” a toda la empresa. Sus responsabilidades incluyen también la identificación de las mejores prácticas de marketing interactivo y, en general, de estrategias de marketing.

Si una corporación dispusiera de ese perfil, ¿se convertiría en un competidor interesante, verdad? Brevemente, el hecho de tener a alguien, con poder suficiente no sólo para alinear a todos los que generan valor con Ventas, en el modelo actual, sino para reordenar y re-imaginar esa alineación según las necesidades reales de los clientes (utilizando una aproximación que ponga al cliente, y a los distintos segmentos de clientes, en el centro), supone en mi opinión una ventaja competitiva cuando menos interesante. Se materializaría la posibilidad de convertirse en una organización ambidiestra.

Pero, ¿es suficiente? Seguramente muchos headhunters y directores de RRHH opinarán que un perfil así es ideal. Pero ¿cómo se aterriza el perfil? ¿Cuál es su día a día? Creo que para responder a esas preguntas es necesario otro título: Director de Diseño de Modelos de Negocio y de la Experiencia de Clientes.

El Director de Diseño de Modelos de Negocio y de la Experiencia de Clientes.

Pros de ese título: Fija de una forma clara cuál es la interpretación del concepto de innovación estratégica que ha elegido la corporación. Apunta a una organización que aspira a llegar a Horizonte 2 y que, dándose las circunstancias, entrará en Horizonte 3 cuando lo necesite.

Contras de ese título: No se identifica con lo que en nuestro mundo en Español entendemos por innovación y no permite lucir como una empresa que hace esfuerzos por innovar. Es muy largo.

El puesto de Director de Diseño de Modelos de Negocio y de la Experiencia de Clientes supone un paso más allá de la corporación en la integración estratégica de la innovación. Quizá merecería la pena revisar las funciones del puesto, agrupadas en 4 grandes bloques:

Adaptación (mejora continua) del modelo de negocio actual:

  • Identifica estrategias comerciales para utilizar los nuevos canales de marketing, ventas y tecnológicos.
  • Revisa, re-imagina o resetea (según los casos) la experiencia del cliente en cada línea de negocio, diseñando y desarrollando soluciones creativas utilizando Lean Startup y Design Thinking.
  • Ayuda a identificar necesidades reales de los clientes utilizando nuevas tecnologías, análisis etnográficos, modelos de experiencia, redes sociales y cualquier forma de conocer las opiniones de los clientes y de quienes pueden influir en el actual modelo de negocio utilizando Customer Development.
  • Utiliza esas necesidades y objetivos de sus negocios para crear estrategias apropiadas e identificar / ejecutar soluciones que ayuden a los clientes a lograr sus objetivos, gracias a un desarrollo de productos y servicios ágil (agile development).

Adaptación de la forma de pensar sobre la innovación en una corporación:

  • Comprende y hace comprender los modelos de negocio actuales y emergentes que se apoyan en la tecnología y la experiencia de clientes, y cómo aprovecharlos para crear nuevas experiencias de cliente convincentes.
  • Gestiona y desarrolla el interés de todos los gerentes y empleados por el concepto de innovación estratégica, implicándoles a todos.
  • Identifica líderes y empleados con una inclinación a la innovación y al concepto de innovación estratégica.
  • Identificando tendencias ocultas y futuras de cada industria o sector y nuevas formas de marketing y venta en otras industrias y sectores.

Gestión de la innovación:

  • Enseña a realizar análisis de los datos relacionados con el mercado para ayudar a desarrollar y ejecutar nuevas estrategias y optimizar las estrategias actuales.
  • Identifica cómo incorporar las ideas, tendencias y la voz de los clientes (y del resto de stakeholders, en particular inversores y key influencers) para dar prioridad a determinadas iniciativas y soporte a los líderes corporativos. Para ello pone en marcha ciclos de descubrimiento y validación de clientes, permanentemente.
  • Ayuda a comprender y evangeliza sobre las nuevas metodologías y las mejores prácticas para optimizar la comercialización multicanal y el desarrollo de nuevos modelos de negocio dentro de una estrategia de innovación continua.
  • Establece métricas que sirvan para tomar decisiones (actionable, en oposición a las vanity metrics tradicionales) y para determinar y medir el éxito, calcular el coste de adquisición y retención de clientes, controlar los resultados y establecer un circuito de información eficaz.
  • Da las claves para identificar y comunicar oportunidades que mejoren la rentabilidad de la empresa optimizando procesos y / o añadiendo negocios nuevos. Interviene en la identificación y concreción del concepto innovación en la visión de la empresa.

Impacto de la innovación en la misión de la empresa:

  • Ofrece las claves para crear y madurar una cultura de la innovación que permita aflorar el espíritu empresarial en la empresa.
  • Identifica los aspectos críticos necesarios para crear líderes y equipos que generen innovación de forma continua.
  • Enseña a alinear los departamentos y equipos internos para poder “escuchar” la voz del cliente (segmentos, canales, inversores, empleados, legislación, competidores) y actuar ágilmente para dar respuesta a sus problemas, jobs to be done y necesidades. Utiliza de forma preferente el desarrollo ágil (agile development) en vez del desarrollo en cascada y los focus groups.
  • Complementa el concepto estratégico de misión empresarial y su aplicación comercial para sostener e incrementar el ritmo de crecimiento.

Quizá no todas las corporaciones terminen desarrollando esta última figura, pero es innegable que la función del Director de Innovación, en comparación con la extensión que plantea la función del Director de Diseño de Modelos de Negocio y de la Experiencia de Clientes puede dar una idea de la diferencia y retraso que unas corporaciones tienen con otras. Y a alguien le servirá de excusa decir que un puesto así “no tiene posibilidades en nuestra organización” (o peor aún, “no es necesario aquí”).

Lecciones aprendidas.

  1. El título de Director de Innovación, en la comunidad empresarial hispanohablante, hace referencia a una mezcla entre técnico e inventor.
  2. El título de Director de marketing e innovación estratégicos representa un avance y una extensión en línea con el concepto de innovación empresarial y estratégica que haga avanzar a la corporación hasta convertirse en una organización ambidiestra. Es necesario que esta figura tenga un nivel ejecutivo o gerencial, e idealmente se siente en el consejo o board.
  3. El título de Director de Diseño de Modelos de Negocio y de la Experiencia de Clientes, aunque elimina el concepto de innovación de su formulación, incorpora algunos elementos interesantes en la función al integrar ese concepto desde la visión empresarial a la ejecución del modelo actual de la corporación, pasando por la definición estratégica, la identificación de elementos operativos, la ejecución final y la revisión constante de estas cuestiones, creando una cultura de la innovación en la corporación.

¿Quién es Alberto Peralta?

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