¿Cómo convertir en conocimiento los comentarios de los clientes? Comentario.

Hola, el artículo que incluyo a continuación incluye algunos aspectos que considero básicos al crear o renovar un negocio. En él, Bob expone un procedimiento concreto en 3 pasos para “aterrizar” las preguntas y las contestaciones de los clientes en conocimiento que sirva para construir un modelo de negocio.

El artículo permite revisar conceptos para quienes ya conozcan la metodología Desarrollo de Clientes (Customer Development) con ejemplos concretos del Unicorn Club y son un buen punto de partida para quienes se acerquen por primera vez a esta metodología de creación y renovación de negocios.

En este sentido, me gustaría reflexionar sobre los siguientes elementos, cuando se piensa que los clientes no deberían opinar sobre todos los elementos de un modelo de negocio:

  1. SC: el segmento lo define el emprendedor. El potencial grupo se encuentra saliendo a la calle y preguntando. Este punto parece evidente que depende tanto del emprendedor como de los clientes.
  2. PV: está claro que la solución viene definida por los problemas PRINCIPALES que aquel grupo tiene. Pero la PV es un poco más compleja que una “simple” solución. Incluye también el tipo de mercado y orienta el motor de crecimiento. Este punto viene definido también por el emprendedor y por los clientes.
  3. Canales: De distribución y venta: Son necesarios en casi todos los casos, incluso en venta directa. Vienen definidos por el cliente y por unos clientes especiales que son los miembros del canal. Aquí tiene poco que decir alguien que empieza. De marketing y comunicación (PR, que llaman en inglés), los famosos contactos: De nuevo, aquí quien se impone es el cliente. Nada puede hacer el emprendedor (o poquísimo).
  4. Relaciones con clientes, o ciclos de captación, retención y más venta: Son la motivación, la reflexión y las acciones de los clientes las que inspiran la definición última de estos ciclos en cada fase del crecimiento de una empresa. Son ellos de nuevo los que tienen la última palabra (aunque aquí si cabe una cierta intervención reactiva, no proactiva, del emprendedor).
  5. Fuentes de generación de ingresos y fijación de precios: Es el cliente el que en último término determina cuánto quiere pagar y cómo. Algunos lo llaman mercado, pero en este caso, la decisión es individual aunque forme parte de un hábito. El emprendedor lo único que puede hacer, si acaso, es intentar evocar formas de pago y precios que el cliente pueda referenciar, y eso sólo lo conoce el cliente.
  6. Alianzas: De nuevo intervienen aquí, por un lado los clientes, porque definen genéricamente con quién hay que aliarse y qué socios son adecuados. Y los propios aliados y socios, porque materializan esa definición genérica. Los emprendedores tienen casi nada que decir aquí.
  7. Costes, recursos y actividades: Quizá sea menos evidente en todo el backoffice la influencia de la opinión y usos del cliente, pero quizá estemos de acuerdo en que el criterio inspirador para incurrir en un gasto, invertir en un coste (o recurso), seleccionar perfiles profesionales, desarrollar flujos de trabajo, etc. en un negocio que quiera vender repetitivamente y crecer sea todo lo anterior. He oído, por no ponerme como ejemplo, a algún empresario de éxito que se anima a hablar en público sobre esto (Bezos, por ejemplo) que si la inversión en estructura no genera de forma evidente más ingresos que su coste no se hará. Es probable que se pueda decir que hay inversiones a hacer que no tienen una conexión tan clara con los ingresos. Y necesariamente digo que es cierto. Pero entonces no son adecuadas para un negocio en fases de descubrimiento o de validación. Ni siquiera en muchos casos de creación de clientes. Creo que, como financiero que soy, resulta muy complicado realizar inversiones en activos vinculándolas a rendimientos sin un gran histórico detrás y sin un gran modelo de negocio de éxito detrás. Por tanto, y hablando de emprendedores, costes, recursos y actividades deben plantearse a la luz de lo que dice el cliente expresado en los puntos 1 a 6.
  8. La evolución de todo lo anterior la marca la capacidad continua de escuchar lo que el cliente dice y extraer de ahí la evolución de cada elemento anterior Y su conexión con los otros elementos. Esa conexión entre elementos (no son silos independientes) la define también el cliente.

Pongo 2 ejemplos para intentar aclarar mis reflexiones: Clientes que compran pipas y clientes que compran servicios de limpieza. Puntos 1 y 2 son claros. O identificamos un problemón y le damos solución o ni siquiera lo intentamos. ¿Eso es un negocio? No. Si hay un mercado suficientemente grande y la adhesión encaja con lo que podemos hacer nosotros, hemos empezado bien. Para llegar a ellos nos tienen que contar cómo hacerlo, qué contactos utilizar, qué proveedores. Porque si no, ni pipas ni limpiadoras. Pero que nos compren una vez pipas o nos contraten una vez no nos resuelve nada (los negocios de 1 vez no son negocios, los llamo chiringos). Ellos tienen que repetir y repetir (fácil en el caso de las pipas), complicado con la limpieza (pagan con periodicidad o no, dependiendo del servicio), pero ¿cómo se les retiene y se les vende más? ¿Y cómo nos traen a más clientes, que encajen con el canal y con la propuesta?). Por no hacerlo largo, pasaría lo mismo con el resto de elementos del lienzo. Las alternativas válidas en cada caso y, de ésas, la que hará que encajen todas las piezas la tiene el segmento de clientes elegido.

Como indicaba un asistente a uno de nuestros eventos, el Desarrollo de Clientes no elimina la inspiración, la intuición o corazón del proceso de creación. Pero los asienta sobre una base sólida. No sobre lo que el emprendedor intuye, a secas. Si no sobre lo que intuye, le inspira y siente acerca de lo que sus clientes padecen o les gusta. Las decisiones en los puntos 1 a 7 anteriores (los 9 elementos del lienzo) sobre las alternativas que proponen los clientes SÍ son del emprendedor. Pero las alternativas SIEMPRE son las de los clientes.

Como siempre, más abajo puedes acceder a los artículos originales y hacer los comentarios que creas oportunos.

Comentario sobre este artículo de Bob Dorf (el original en inglés se puede encontrar aquí).